Der Chef des legendären Café Landtmann in Wien, Berndt Querfeld, steht Epoch Times Rede und Antwort.Foto: Günter Menzl

Der Charme des Wiener Kaffeehauses

Von 25. April 2022
Ein Gespräch über Wiens traditionelle Kaffeehauskultur und die Herausforderungen eines Familienunternehmens.

In keiner anderen Stadt wurde das Kaffeetrinken zur Kultur gemacht und zum um­fas­sen­den Lebensgefühl erhoben wie in Wien. Nirgendwo sonst lässt es sich – in gemütlicher Wohnzimmeratmosphäre – stundenlang verweilen und andere Gäste so gut und heimlich beobachten wie in einem traditionellen Wiener Kaffeehaus. Eine „Institution besonderer Art, die mit keiner ähnlichen der Welt zu vergleichen ist“, beschrieb es einst der Schriftsteller Stefan Zweig. Man müsse es „erlebt“ haben, um es verstehen zu können.

Doch was genau macht diesen besonderen Charme des Wiener Kaffeehauses aus? Wie waren die historischen Anfänge? Wie viele Sorten Milch braucht es denn nun wirklich, wenn Tradition mit dem Zeitgeist gehen will? Aber vor allem: Welche kleinen und großen Schwierigkeiten lauern in einem Familienunternehmen? Epoch Times sprach hierzu mit Berndt Querfeld, Chef des legendären Café Landtmann in Wien.

Herr Querfeld, Sie leiten ein Familienunternehmen, in dem drei Generationen gemeinsam insgesamt zehn gastronomische Betriebe in Wien führen. Das klingt nach einem Lebenswerk. Wie fing eigentlich alles an?

Meine Eltern haben aus wirtschaftlicher Not und aus verschiedenen Zufällen heraus 1976 als komplett branchenfremde Menschen das Café Landtmann gepachtet. Der Zustand des Landtmann war damals desolat. Es gab auch keine Mittel, um es schnell zu sanieren und zu renovieren. Zu Beginn war es zudem schwierig, ein Publikum hineinzubekommen. Ich bin so wie alle anderen Familienmitglieder in die Gastronomie hineingestolpert. Offensichtlich liegt es uns als Dienstleister, es macht uns Spaß, Gastgeber zu sein. So haben sich in den letzten Jahrzehnten zehn Lokale zu uns dazugesellt. Es war keine strategische Entwicklung mit einem Masterplan dahinter, vielmehr sind uns die Lokale „zugefallen“.

Demnächst eröffnen wir unser neuestes Lokal: das Napoleon, ein Gasthof in einem historischen Gebäude. Vor einem guten Jahr hätte ich mir nicht vorstellen können, einen weiteren Betrieb zu übernehmen. Aus wirtschaftlicher Sicht ist es momentan eher ein risikoreiches Unterfangen, eine Gastronomie zu etablieren. Es ist schön zu sehen, dass unsere Kinder und Enkelkinder auch gerne ins Familienunternehmen einsteigen wollen.

Ihre Eltern sind als Quereinsteiger in die Gastronomie gekommen. Welches Potenzial haben sie im Café Landtmann erkannt?

Mein Vater war ein guter Verkäufer, Dienstleister und Qualitätsmensch. Das dürfte meiner Familie in die Wiege gelegt sein – wenn man gerne Gastgeber ist, ist man das auch im privaten Bereich. Es muss einem im Blut liegen, dass man Gäste gerne bewirtet. Man muss eine Freude daran haben, sich Gedanken zu machen, was man kocht und welche Getränke man anbietet.

Zudem haben diese unglaublichen Räumlichkeiten meinen Eltern damals sehr imponiert. Die sind schon einzigartig. Im Napoleon, dem alten Gasthaus, ist es ähnlich wie damals mit dem Landtmann. Es hat schon seinen Grund, warum das Gebäude seit 300 Jahren auf dem Platz steht. Es hat auch seinen Grund, wieso das Landtmann seit 150 Jahren existiert und nicht geschlossen wurde. Dazu tragen die Räume bei, die Seele des Hauses. Das kann man stark spüren. Die Räume sind eindrucksvoll. Sie müssen natürlich bespielt werden, das ist aber wieder etwas anderes. Ein Lokal lebt von der Atmosphäre und der Stimmung.

Die Wiener Kaffeehauskultur ist legendär und bildet ein wichtiges Stück der Wiener Tradition. Sie gehört sogar seit 2011 zum immateriellen Kulturerbe der UNESCO. Was ist das Besondere daran, in Wien Kaffee zu trinken?

Nicht der Kaffee, würde ich sagen – wir sprechen nicht von einer Kaffeekultur, sondern von einer Kaffeehauskultur. Wenn ich die UNESCO zitiere, sind Kaffeehäuser ein Ort, „in dem Zeit und Raum konsumiert werden, aber nur der Kaffee auf der Rechnung steht“. Es ist ein Treffpunkt aller sozialen Schichten, wo man mit kleinsten Konsumationen [Verzehr] seine Zeit verbringen kann und dafür relativ viel geboten bekommt. Dieses „Wo treffe ich mich auf einen Kaffee?“, „Darf ich dich auf einen Kaffee einladen?“ hat etwas, dafür braucht es Raum. Das Wiener Kaffeehaus ist nicht unbedingt ein kulinarischer Ort. Im Vordergrund steht das Wohlfühlen, Willkommensein, sich auch mal alleine hinsetzen zu können und keinen Zeitdruck zu erfahren. Aus nachhaltiger und wirtschaftlicher Sicht ist es genau das Gegenteil von dem, was eine Gastronomie benötigt.

Welcher ist Ihr Lieblingskaffee?

Ich habe gewechselt. Irgendwann im Sommer habe ich angefangen, Mokka zu trinken. Vorher habe ich immer einen doppelten Espresso mit geschäumter Milch getrunken, so wie eine Melange mit Extra-Shot. Aber jetzt trinke ich gerne ganz puristisch Mokka, sogar ohne Zucker. Das habe ich mir früher nie vorstellen können. Jetzt kann ich endlich mitreden.

Jetzt sind Sie ein echter Kaffeekenner geworden …

Jetzt bin ich ein echter Kaffeetrinker geworden! Kaffee ohne Milch zu trinken, wäre früher für mich undenkbar gewesen. Letzten Sommer war es aber so heiß und ich wollte nicht so viel heiße Milch trinken. Ich bin wohl erwachsen geworden.

In der Blütezeit des Wiener Kaffeehauses Ende des 19. Jahrhunderts waren Stammkaffeehäuser fixe Orte der Zusammenkunft von Literaten, Künstlern und Intellektuellen. Sie nutzten das Kaffeehaus als ihr zweites Wohnzimmer. Manche ließen sich sogar Post hierherschicken. Wie waren die Anfänge vom Landtmann? Was haben die Leute den ganzen Tag im Kaffeehaus gemacht? Worüber haben sie sich ausgetauscht?

Wir haben leider keine Logbücher vom Landtmann, die das belegen, aber allgemein waren die Kaffeehäuser früher ganz anders. Vor 150 Jahren gab es das „große Spiel“ und das „kleine Spiel“. Das „große Spiel“ konnte man sich zu Hause nicht aufstellen – dazu gehören das Kegeln und das Billardspiel. Das hat im Kaffeehaus stattgefunden. Das „kleine Spiel“ war das Kartenspiel. Die Kaffeehäuser hatten große Billards, dort haben sich die Männer getroffen. Es war zu Beginn eine reine Männerwelt. Das änderte sich erst mit dem Ende des 19. Jahrhunderts, als der Geldadel seine Frauen hergezeigt hat.

Um 1920/30 wurden die Kaffeehäuser, die bis dahin eher spartanisch eingerichtet waren, in gemütliche, plüschige Welten umgebaut. Um 1900 hat man versucht, die Zirkel, also die Tische und Stühle, zusammenzuschieben, damit sich größere Runden treffen konnten. Da gab es noch keine fixe Einrichtung. Wenn wir ins Café Landtmann schauen, gibt es eine feststehende Einrichtung. Man kann nichts für große Gruppen zusammenschieben. Betrachtet man moderne Restaurantkonzepte, bemerkt man, dass da wieder vermehrt große Tische im Raum stehen, an die man sich wieder zusammensetzen kann – richtige Tafeln, wo Menschen, die alleine oder in Gruppen kommen, sich dazusetzen können. Das ist eine Gegenbewegung. Man kann in einer Gruppe isoliert sitzen oder man hat die Wahl, ob man sich an einen offenen Tisch setzen möchte und mit allen kommunizieren kann. Das ist ein gesellschaftliches und zeitliches Thema, das sich auch in der Möblierung widerspiegelt, auch in modernen Cafés. Es gibt zum einen die Wiener Traditionskaffeehäuser. Daneben entwickelt sich auch eine sehr zeitgemäße Kaffeehauskultur.

Die traditionellen Kaffeehäuser sind gut beraten, wenn sie nicht nur auf ihre Tradition schauen, sondern auch auf die Zukunft. Man muss also ein Angebot finden, das zeitgemäß ist. Wenn man das nicht beherzigt, ist man eine historische Anlage, die synthetisch am Leben gehalten wird. Aber das sollte ein Kaffeehaus nicht sein.

Als Unternehmen muss man auf eine ständige Weiterentwicklung achten und sich dem Zeitgeist anpassen. Wieso ist es Ihrer Meinung nach dennoch wichtig, als Unternehmen Wert auf Traditionen zu legen und sich auf diese zurückzubesinnen?

Die Menschen schätzen schon auch die Beständigkeit, die Nachhaltigkeit und den Wert, der mit Tradition verbunden ist. Es kommt aber auf die Betreiber an, welches Konzept man wählt, ob in historischen Kostümen serviert wird, wie auf einer Ritterburg, wo mit Händen gespeist und Wein direkt aus einem Krug getrunken wird. Oder man überlegt sich ein Konzept, das die Tradition mit der Moderne verbindet, um dem Wandel ein Stück weit entgegenzukommen. Wie geht man mit alten Gemäuern mit historischer Substanz um, wenn die Menschen draußen am Abend einen Aperol Spritz, eine Coke Zero oder einen Caffè Latte mit laktosefreier Milch und möglichst vegan trinken wollen, um dann mit Apple Pay zu bezahlen? Das gilt heute als normal. Man muss wach bleiben, weil sich ein Coffeeshopkonzept mehr Gedanken über vegane Kaffeerezepturen machen wird als ein traditionelles Kaffeehaus.

Es klingt lächerlich, aber man merkt schon stark, dass es Thema ist, wie viele Milchsorten ein Kaffeehaus haben muss. Als wir gezählt haben, sind wir auf fünf gekommen, und wir haben bemerkt, dass das heutzutage nicht viel ist. „Was haben Sie für eine vegane Milch?“ – „Wir haben Sojamilch.“ – „Aha, nur Sojamilch? Ich habe eine Soja-Allergie. Haben Sie keine Hafermilch? Vielleicht die Barista-Edition?“ Dem muss man sich stellen. Das ist allerdings nur ein kleines Detail. Es gibt noch Hunderte solche Fragen. Wie man diese Entwicklung sieht, darf jeder für sich entscheiden.

Es wird in Zukunft auch ein Thema sein, wie die Menschen bestellen und bezahlen, vielleicht mit dem Handy. Wie wird die Rechnung ausgedruckt? Gibt es dann überhaupt noch eine oder schickt man die dann elektronisch? Das wird noch alles auf uns zukommen.

Das Gebäude des Landtmann ist denkmalgeschützt. Was bedeutet es für Sie, die Architektur und das Gebäude zu bewahren und aufrechtzuerhalten? Welche Herausforderungen bringt das mit sich?

Nicht nur das Gebäude, auch die Einrichtung ist denkmalgeschützt, seit 1975. Man hat versucht, das Schließen des Kaffeehauses zu verhindern, und hat gesagt, dass auch das besondere Arrangement der Möbel, die Art der Aufstellung von Tisch und Stühlen geschützt und beibehalten werden muss. Das ist schön, man muss die Liebe dazu haben. Man muss wissen, was ein alter Stuhl ist und wer ihn renoviert. Man muss auch den Gästen erklären, dass sie auf einem Stuhl sitzen, der schon gute 100 Jahre alt ist und noch gerne weitere 20, 30 oder 40 Jahre alt werden würde. Die Menschen sitzen auf Antiquitäten, die täglich benutzt werden. Das sind manche Menschen gar nicht gewohnt. Sie können das oft gar nicht so richtig wertschätzen. Man entsorgt keinen alten Thonet-Stuhl – den versucht man zu reparieren; oder Stoffe zu weben oder Professionisten [Fachleute] zu finden, die noch richtig polstern können, mit Federkernpolstern. Das ist eine aussterbende Gattung. Jetzt wird mit Schaumstoff gepolstert. Das hält für sieben Jahre, dann geht der Schaumstoff kaputt.

Letzten Winter im Lockdown sind wir zu unserem neuesten Lokal, dem „Napoleon“, gefahren und haben dort die alten Fensterbretter entsorgen lassen. Darunter sind schöne Details zum Vorschein gekommen und wir haben daraufhin sämtliche Fensterbretter mit den alten Details freigelegt und neu herrichten lassen. Ich hatte eine riesige Freude damit – außer mir hat das wahrscheinlich sonst niemand wahrgenommen. Wenn man eine Altbauwohnung besitzt, muss man auch die Liebe zu Details haben, ebenso wenn man ein historisches Lokal betreibt. Das Besondere und Schöne daran ist, dass es gebraucht wird, was allerdings auch ein Nachteil ist und Schwierigkeiten mit sich bringt. Denn es wird von vielen Menschen benutzt und abgenutzt. Man muss es dann wieder reparieren.

Das Napoleon ist auch ein historisches Gebäude und war nicht so schön eingerichtet. Wir sind also auf die Suche nach zugesperrten Gasthausstuben gegangen und haben geschlossene Wirtshäuser gekauft und Teile daraus entnommen und weiterverwendet, wie Trennwände und alte Holzvertäfelungen. Die sind zwar ganz simpel, aber man sieht und spürt den Unterschied. Man spürt, dass es kein neues Holz ist. Bei einem neuen Holz sieht man, dass eine Fräsmaschine gefräst hat, da gibt es keinen Millimeter Spiel. Altes Holz ist ungenau, es gibt Abweichungen. Das ist essenziell, gerade wenn man eine gemütliche Atmosphäre schaffen möchte.

Drei Generationen arbeiten in Ihrem Familienunternehmen und führen gemeinsam insgesamt zehn Betriebe. Kann das immer harmonisch ablaufen?

Nein, das muss mit Diskussionen ablaufen. Eine Schwierigkeit ist, dass die Mitarbeiter viele Chefs haben. Nicht alle Aufgaben sind so aufgeteilt, dass jeder weiß, was er wirklich tun muss. Spannend wird es bei Entscheidungen, die aus dem Bauch heraus gefällt werden. Bei Einrichtungsfragen zum Beispiel gibt es keinen Grund, ob man gelbe oder grüne Teller kaufen sollte. Das kann sich jemand nach Belieben aussuchen. Man merkt aber, sobald es um das Gestalterische geht und wo eine Linie verlangt wird, kann man schon anfangen zu diskutieren. Irgendjemand muss aber eine Entscheidung treffen. Oder wenn es um die Zusammenstellung der Speisekarte geht, beschließen die Carnivoren der Familie, also die Männer, dass sie Gebackenes dabeihaben wollen. Da bewegen wir uns schon auf einem Konfliktfeld. Die Frauen mögen das tendenziell nicht. Da wird es spannend. Wenn die jüngste Generation dann noch dazustößt, wird es noch lustiger. Sie sehen das nämlich ganz anders und erklären uns, welche vegane Milch die beste ist.

Das sind aber alles Kleinigkeiten. Wir schätzen uns glücklich, dass wir als Familie zusammenarbeiten können. Uns ist es wichtig, dass an den verschiedenen Standorten Familienmitglieder aufgestellt sind, damit sich der Spirit, die Seele und auch unsere Idee widerspiegelt. Wir hoffen zwar, dass möglichst alle gleich genordet sind oder die gleichen Erwartungen haben, aber das ist nicht immer so. Das hat auch seine Vorteile, denn sonst würde sich nichts verändern.

Entscheiden alle Familienmitglieder immer bei allem mit? Oder übernimmt ein bestimmtes Familienmitglied die Hauptverantwortung eines bestimmten Betriebes und trifft die Hauptentscheidungen? Wie läuft es ab, treffen Sie sich als Familie einmal im Jahr oder öfter und besprechen alle Details?

Wir treffen uns relativ oft. Es gibt verwaltungstechnische Dinge und strategische Entscheidungen, die wir schon gemeinsam treffen. Insgesamt ist es aber nicht klar definiert, weshalb es manchmal eben zu Konflikten kommen kann. Es gehören auch nicht alle Unternehmen allen Familienmitgliedern. Mein Sohn ist jetzt seit Kurzem Geschäftsführer im „Bootshaus“, will etwas verändern und freut sich, wenn er Feedback bekommt, ob er das richtig macht oder etwas bestellen kann. Vor sechs Wochen hat er mich noch fünfmal am Tag angerufen. Manche Dinge muss er jetzt selbst entscheiden, er muss das lernen. Und gleichzeitig möchte er sich die Sicherheit holen.

Welche Werte möchten Sie Ihren Kindern oder der nächsten Generation weitergeben?

Demut. Demut ist gut. Es gibt einen Spruch: „Es soll uns nie schlechter gehen.“ In der Krise bekommt der Spruch aber plötzlich eine andere Bedeutung, wenn man denkt: „Oh, viel schlechter soll es uns jetzt aber wirklich nicht mehr gehen“, wirtschaftlich zum Beispiel. Ich denke, dass man mit vielen Dingen, die man hat, zufrieden sein kann, etwa mit dem, was unsere Familie in den letzten Jahrzehnten geschaffen hat. Man kann, muss aber nicht, nach mehr streben. Man kann auch mal die Kirche im Dorf lassen, ein Geschäft ein Geschäft sein und den anderen überleben lassen.

Ein großer Wert ist es vielleicht auch, die Verantwortung für 350 Mitarbeiter zu tragen. Diese 350 Mitarbeiter haben auch ein Schicksal, ihre Probleme und Herausforderungen, die sie tragen müssen. Da wird man schon demütig. Das ist aber eher eine Verantwortung, die man trägt. Als Wert finde ich gut, demütig zu sein. Man ist privilegiert. Ich gehöre offenbar zu den fünf Prozent Bestverdienern in Österreich. Ich muss demütig sein. Man kann es auch ganz schlecht erwischen. Mein Vater hat am Höhepunkt seines wirtschaftlichen Lebens alles verloren. Vorher dachte er, er hätte alles gewonnen. Das Leben verteilt Schläge. Corona hat uns vorher auch niemand erklärt.

Wie können Familien die neue Generation auf ihre zukünftigen Aufgaben vorbereiten?

Sie sollen sie gut ausbilden, in die Welt reisen lassen, damit sie Erfahrungen sammeln und dann ihren Platz finden können. Das Schwierige an Familienstrukturen ist, seinen Platz zu finden. Entweder man schafft es, sich einen neuen Arbeitsplatz zu schaffen, was nicht immer möglich ist, oder man findet sein eigenes Eck, fährt die Ellbogen aus und verteidigt es so, wie ich es damals gemacht habe, als ich ins Unternehmen gekommen bin. Vor 25 Jahren habe ich eine Website in Auftrag gegeben: www.landtmann.at. Meine Eltern hatten mich gefragt, ob ich verrückt geworden bin, so viel Geld für eine Website auszugeben. Sie dachten, kein Mensch braucht so etwas Technisches.

Zehn Betriebe mit insgesamt 350 Mitarbeitern so erfolgreich zu führen, ist keine leichte Aufgabe. Sind Sie auf etwas besonders stolz?

Ich bin stolz darauf, dass wir als Familie zusammengehalten haben. Das liegt daran, dass wir nicht für Geld arbeiten. Familienbetriebe können es sich leisten, langfristig zu planen und zu denken. Ein geschäftsorientiertes Unternehmen kann das nicht, es muss Erfolge bringen, bei Aktiengesellschaften sowieso. Sich innerfamiliär nicht zu zerstreiten, ist eine große Herausforderung. Wenn alle Familienmitglieder gleich denken bei Fragen wie: Was soll mit dem Geld passieren, das wir verdienen? Geben wir es aus oder investieren wir es weiter ins Unternehmen? – dann wird nicht gestritten. Aber um Geld kann man sehr schnell streiten, denke ich. Das ist bei uns nicht passiert. Das erspart viel Herumgezerre an Strategien. Wenn sich die dritte und vierte Generation allerdings emotional entfernt, könnte es zu Problemen kommen.

Welche ist Ihre bisher größte Herausforderung, die Sie meistern mussten?

Emotional unglaublich herausfordernd war, 350 Mitarbeitern am 13. März 2020 aufgrund der Corona-Pandemie den Job auszusetzen und sie in eine ungewisse Zukunft zu schicken. Das war ein Gefühl, als würde man auf eine emotionale Schlachtbank geführt. Was man in 20 Jahren aufgebaut hat, wurde in kürzester Zeit zerstört. Das war für alle emotionaler Wahnsinn. Ich wünsche das niemandem. Menschen, die man am Vortag noch umarmt hat, einen sicheren Arbeitsplatz geboten hat, plötzlich sagen zu müssen: „Ich habe keine Ahnung, wie es weitergehen soll, wir müssen zusperren [schließen]“, war schwierig.

Nach einer Woche gab es dann die Lösung der Kurzarbeit. So haben wir alle Mitarbeiter, wirklich alle, wieder zurückgenommen. Das kam uns zwar teuer, aber es war eine bewusste Entscheidung, eine Familienentscheidung. Es ging immerhin um viel Geld. So etwas kann man nur als Familie gemeinsam entscheiden, mit dem Gedanken, dass wir es schon schaffen werden. Es ist schon angenehmer, so etwas gemeinsam zu entscheiden als alleine. Geteiltes Leid ist halbes Leid.

Wir sind damals zu viert dagesessen, meine Schwester, meine Nichte, meine Frau und ich, und haben überlegt: Wer übernimmt jetzt am 15. März 2020 welche Aufgaben? Wer ist für was zuständig? Wer arbeitet was ab? Wir haben als Viererteam gemerkt, wir werden mit Vollgas unsere Probleme lösen mit allen Beziehungen, die wir haben, mit allen Menschen, an die wir uns wenden können in unserer Verzweiflung und Not, um Informationen zu erhalten. Das hat uns gemeinsam schon sehr gestärkt. Eigentlich müssten wir jeden 13. März einen Firmenstaatsfeiertag abhalten.



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